小編在休閒的時候,喜歡喝著咖啡看書泡在咖啡館裡,書寫了些摘要,貼文在此做自己的筆記也順便分享,內容主要著墨在九個"說"裡,閱讀者不需要一次看完,可以跳著看這樣的閱讀比較輕鬆又有效率,當作工具書看吧。

策略九說有點像是整合性的策略說法,內容探討策略本身的本質,頗精簡到位,小編再將其書作重點摘要,應可快速上手了解,如果想了解原書內容,請支持正版購買唷!

 


 

策略九說 架構

「三構面」:說明決策的內涵
「九說」:探討企業策略的本質與思考邏輯
「四個競技場」:描繪企業與競爭者間所形成的動態競爭關係
主要為探討「構面」與「本質」
 


第一章 價值說
  1. 企業因創造了價值而擁有存在的正當性。
  2. 企業真正能夠戰勝競爭對手存活於社會的策略,是它創造了新的價值,而不是它打敗了敵人。
  3. 一昧的只想打敗競爭對手,為顧及消費大眾不斷出現急待滿足的各項需求,因而創造出更多的競爭對手。
  4. 打敗競爭者固然可以確保獨占利潤,但是這項競爭應以創造顧客價值為前提。
  5. 價值的傳遞:商品主體、附加功能或贈品、最重要的是品牌-協助顧客記憶起某種產品的資訊、帶給顧客購買信心、簡化決策過程、提高顧客的社經地位與群體認同。
  6. 顧客的主觀認知:實體效用、心理效用、時間效用、地點效用、購物效用。
  7. 廠商活動價值的創造者:基本活動-指對最終商品組合有直接貢獻、支援活動-對於價值創造間接性的. 
  8. 價值核心的策略邏輯:辨別不同區隔顧客的效用偏好及購買標準、發展不同的商品組合、界定本身的價值活動、界定產品市場組合、選擇價值活動組合。
  9. 差異化價值的創造:有效掌握需求缺口、尋求獨特差異、建構一套完全不同的價值鏈(建置更有效率的價值鏈)、嘗試尋求新的關係、形成星系價值網(多種特殊的價值活動集結而成的星系網)。
第二章 效率說
  1. 追求規模經濟與範疇經濟所創造的效率,是現代工業資本主義下企業成長與競爭的基本動態邏輯。
  2. 規模經濟:生產的規模經濟(大批量的生產能降低平均生產成本)、採購的規模經濟(大量採購能降低進貨成本,可提高議價能力且與與上游供應商建立良好關係)、配銷的規模經濟(高營業額使廠商可以建構較完整的配銷體系)、廣告的規模經濟(廣告量若不能達到一定的程度幾乎毫無效果可言)、財務的規模經濟(貸款可獲得較低3%~5%的優待且募集成本通常較低)、研究發展的規模經濟(投入的研發費用不到達一定的程度通常無法產生效果)、管理的規模經濟(使每一營業單位所須分攤的管理制度成本降低)。主要是產生成本優勢,但價格並非消費者唯一考量的購買標準。
  3. 經驗曲線:一般來說明顯的經驗曲線較易出現在高成長、價值高、連續製成及資本密集的產業,科技進步、產品改善。在這樣的經驗曲線明顯的產業中,企業必須先期爭取市佔率,以快速擴增產業,累積經驗效果。為使經驗曲線效果發揮極大,企業應主動有所作為,即人員訓練、科技進步、改良、重新設計、推動品管圈等。
  4. 範疇經濟:營運範疇的擴大以共享資源,發揮「2+2=5」的綜效,透過同時經營多個不同的營運範疇、共同進行某些價值活動,以分享資源,降低營運成本,因此談到範疇經濟,大多會說到 多角化經營與資源共享,並以組織活動將這兩者緊密地連結一起實現範疇經濟。
第三章 資源說
  1. 經營是持久而執著的努力,唯有不斷的累積資源,才能造不敗的組織能耐。
  2. 策略執著:進行策略規劃有兩思路,一是由外向內型,有效配合外在環境變化的趨勢,適當調整企業本身的營運範疇;另一型為由內向外,即持續建構並運用本身的經營條件,以對抗外在環境的變化。所謂的策略執著即只要某一產業或市場,對該公司的生存及發展仍有策略上的重要性時,就應盡一切努力在該產業或市場取得一席之地。
  3. 核心資源:獨特性(俱有增進企業執行策略時能增進效能或效率的價值且市場稀少又無其他替代品,有價值、很稀少、不可替代);專屬性(不易轉移與分割,其他企業縱然取得該項資源,亦不一定能發揮類似的功能。);模糊性(1.內隱性-即「由做中而來」的技能,未經組織、整理編彙,即使使用逆向工程爺無法加以分析與模仿)。這些核心資源應定期輕點是策略控制的重要點,核心資源的累積狀況是策略執行成功的指標。
  4. 資源基礎的策略邏輯:隨時將今日的利潤轉換成有用的資源,以作為明日發展的基石。將現有資源與發展策略的差距做分析,然後強化核心資源,並且保持彈性避免僵固。
 
第四章 結構說(獨占結構是企業利潤的最佳保障)
 
結構影響績效:超額利潤以獨佔市場最高,遞減以次為寡佔市場、獨佔競爭、完全競爭幾乎無利潤。
 
獨占結構的觀察:每一家廠商均應透過各種策略作為,形成一個較佳的獨佔結構,並在這結構中佔有一個較佳的位置,這個位置的獨佔力將使廠商的利潤得以確保。但完全競爭的情況,則對社會福利是最佳的保證。
 
獨占結構的策略邏輯:
  1. 「卡位原理」:佔個好位置
  2. 「降低同業間的競爭強度」:A. 形成同業默契:價格競爭是企業利潤的殺手,除私下協商外,對於主動發動價格戰的廠商,在事前事後發出適當的市場訊號,讓該廠商清悉可能遭到報復的後果。B. 併購競爭性強烈的同業:收購或握股以降低競爭強度。C. 促使同業之營運範疇多元化:儘量讓彼此之間不一樣,降低競爭壓力,即運用排他性競爭律。D. 降低退出障礙:圍獅必闕,避免激起勝負只為一口氣的對立氛圍。
  3. 「提高進入障礙」:掌握關鍵資源、建立公司品牌的聲譽、儘量滿足市場各區隔的需求、創造規模經濟利益、有效運用經驗曲線、減少帳面利潤、提高預期報復的可能性。
  4. 「提高對顧客的議價能力」:選擇議價力量較低的顧客群、降低顧客對價格的敏感性、提高顧客的轉換成本。
  5. 「提高對供應商的議價能力」:分散供應來源、儘量使用標準規格產品降低轉換成本、建立向後整合的能力。
  6. 「擴大運用獨佔力」:向下游整合、發展相關產品。
第五章 競局說
  • 競局的靜態分析
靜態分析運用了三種矩陣:囚犯兩難、膽小鬼遊戲、推門報酬矩陣,將廠商與經營參考環境模擬這三種矩陣來分析可能的策略行為。這三種競局均非單純的零和競局,若能與競爭者相互溝通,應可選出一個兼顧彼此的最佳策略。
  • 競局的動態分析
運用攻擊或防禦策略來改變局勢,並爭取本身更有利的地位。
  • 攻擊策略
主動攻擊主要是為了獲得更大的利益,且市場具有發展性需求尚未被滿足,即使攻擊了競爭者除採防禦措施外,攻擊者的競爭地位將獲得改善。
攻擊型分三種:機會型(投機)、夢想型(理想抱負)、挑戰型(追隨者向領導者的挑戰)
  • 防禦策略(1~5項目為降低攻擊的可能性並轉移攻擊目標確保本身優勢,6~9項目為降低攻擊強度並減少本身損失)
  1. 適度的攻擊部分銷量低的產品也是防禦,例如減價的防禦增加攻擊者的難度。
  2. 保持現有市場的高度進入障礙。
  3. 減少需求缺口以減少競爭者發動攻擊的藉口。避免競爭者失去生存空間而發生割頸式的攻擊,應主動從邊際利益較低的市場中撤退,轉移競爭者的攻擊方向。
  4. 提升本身的實力,開發新產品及提升經營效率。將公司實力透過適當的方式顯示(據恐嚇效果),降低競爭對手對攻擊後的利潤預期。
  5. 提高結構性障礙,諸如:強化顧客關係、掌握原料供應來源與銷售網路,確保專利、商標、代理權等。
  6. 淡化競爭對手強調的攻擊重點,將產品貶為次級品再推出新產品。若以特殊品質為重點時則質疑該產品的實用性、安全性。
  7. 提高購買者的轉換成本,以提高競爭者佔有市場所需付出的代價。
  8. 圍魏救趙,形成交叉對抗的局面。另外運用訴訟常見於延後攻擊者的強度。
  9. 差異化產品區隔市場與定位,或快速收割主動退出某個市場。
  • 競爭訊息與訊號
  1. 借由公開評論產業事件,來了解廠商對目前的競爭態勢看法,及背後的策略假定。
  2. 持交叉對抗,於不同市場區隔中發動攻擊,表示不願發動毀滅性的行動或對抗,但借此表達不滿,隱含進一步報復的可能。
  3. 戰鬥性品牌,推出不同的品牌來威脅或懲罰攻擊者。
  • 三位體理論
將三個成員間的互動做分析,較具意義的是以兩人聯合來對抗第三者。不同的聯盟會產生不同的權力關係與利益分配。三個成員依序為大中小,各自不同的聯盟組合,可歸類為保守、革命及不當聯盟。當企業居於劣勢時,尋找另一較強的競爭者介入,形成不對稱的三位體關係,有扭轉競爭態勢的可能。
 
第六章 統治說
  • 資源統治
組織間基於專業分工、資源互補的理由,建立彼此長期的合作關係,整合資源降低生產成本。
  • 交易成本理論
在交易的行為發生過程中,伴同產生的資訊搜尋、條件談判(議價)與監督交易實施(品管)等各方面之成本。產生交易成本的原因有四項:交易人、交易情境、交易標的與交易頻次。
  1. 交易人:基於交易雙方尋求自我利益,交易人的有限理性(種種的不理性行為)與投機心理產生成本。
  2. 交易情境:A. 環境不確定性與複雜性:交易雙方常希望有較大的彈性來調整彼此的供需關係。 B. 少數交易:當參加交易的人數不多,雙方的討價還價的過程漫長,彼此產生的交易成本則為昂貴。C. 資訊不對等:由於環境變化及人性的自益性投機心理,使得交易雙方握有的資訊完整性往往不同,產生許多交易成本。D. 氛圍:交易雙方的非理性行為,若充滿著懷疑與不信任,將徒增交易成本。
  3. 交易標的物:商品越獨特交易成本越高;買賣雙方互相依賴的程度越高,為防止投機心理與公平的交易,將延伸更多交易成本;品質的可辨識程度越低交易成本與風險越高。
  • 資源統治的策略邏輯
綜合考量創造該像資源的生產成本,及取得該項資源的交易成本,從這兩者中的總加成成本裡找出最佳的統治方式。
  • 交易成本的管理
  1. 尋找理性且具有共同價值的交易對象。
  2. 與交易對象建立長期多次的交易關係降低投機心理。
  3. 降低環境的不確定性與複雜性。
  4. 塑造並維持交易成員間的信任氣氛,促進資訊自由的流通,降低交易成本。

第七章 互賴說
 
產業合作網絡:
  1. 人際核心型(降低交易成本):各事業主持人基於血緣、鄉親、朋友的關係,自然形成一個網路體系。
  2. 產品核心型(分散風險):任何一個企業均不可能單獨生產全部的零配件,自然會形成一個網路體系,進行專業分工。
  3. 顧客核心型(範疇經濟利益):顧客在某一時間、地點,同時需要許多不同的產品或服務,以滿足顧客需要,而自然形成合作網絡。
  4. 地域核心型(取得關鍵資源):在某一地方設廠或開店,為了爭取較佳的生產環境、基礎條件、客源等,往往會形成一個合作組織來爭取共同的利益。
  5. 活動核心型(規模經濟利益):企業價值鏈的某一個價值活動,和同業相同的價值活動形成聯合或聯結的關係,即為不同企業間的集體行為,現在受限於反托拉斯法,則將價值鏈以個別行動,例如:採購、研發、行銷、通路、資訊等,形成了策略聯盟。
  6. 網路核心型(網絡經濟利益):完全是因為能夠促使網絡關係更有效運作,這些企業沒有固定的產品、沒有固定的顧客、沒有固定的生產方式與供應商,所依賴的完全是辛苦建構起來的綿密網路關係,具有彈性而且又有效率的組合出各種不同的商品。
事業網絡策略:
  1. 合作策略:運用合資、合併、吸納對方、人才交流等,與攸關利益組織協商妥協,以改變本身的組織地位。
  2. 毀滅策略:僅適用該組織在網路中擁有極大的權力,有目的地採取行動,以致其他組織的生存所需資源。
  3. 操弄策略:僅適用網路成員擁有部分的自治權力(為一種分權形式),藉由改變環境的限制條件,改變既存的資源流動方式。
  4. 威權策略:僅適用發起者俱有絕對的權力,且網路中沒有地位相近的其他組織存在,來改變網路結構,以取得關鍵地位。
  5. 序位策略:隨著時間推移漸進式的改變與其他組織的關係。
  6. 混合策略:配合環境的特性,混用前五項策略。
第八章 風險說
 
定義與類型:風險在此定義為「發生不利事件而遭受損失的可能性」其中類型有三大類:
  1. 一般性環境風險:區分為「政治、法令、經濟、社會、天然風險」
  2. 任務環境風險:區分為「供給、需求、競爭、技術風險」
  3. 公司特有風險:公司本身決策與營運方式會帶來相當的風險。
來源與本質
  1. 來源:發生風險的根本來源自於「組織的策略作為、運作方式與環境條件不能互相配合」才是發生風險的關鍵。
  2. 本質:組織因環境改變的調適能力不足,核心技術或能力無法快速即時調適,而發生不利事件遭受損失。簡言之,本質即為核心技術與環境改變無法及時調適,而發生損失。
對抗策略
降低風險:
  1. 將產生不確定性的關鍵組織,建構有利的聯結關係。如:「購併使風險產生的關鍵組織」、「合資、合作、策略聯盟」、「董事會聯結」、「從外界聘用具產業相關知識的高階主管」、「增加促銷與廣告,加強穩定顧客與公司的聯結關係」、「建構事業網絡」。
  2. 設法操弄環境領域,使環境成為對企業有力的情境。如:「進入新市場或增加新的產品線」、「影響立法使外在環境趨向對企業有力的方向」、「需求變化大時,使用平滑需求的策略,穩定需求。」
轉移風險:環境的客觀風險水準不變時,轉移至其他的成員承擔。
分散風險:同一企業有多種不同環境類型的事業組合,便可以讓風險適度分散,平均起來可以獲得較適中的風險水準。
隔離風險:核心技術必須在穩定且可預期的環境中運作才能發揮效率。因此採取將可能干擾的環境因素加以隔離。諸如:「建立緩衝機制」、「預測」、「設計配額制度」、「指派專人收集環境資訊」
、「調整組織架構」。
改變組織習性:「增加策略彈性」、「累積雄厚的資源」,來增加對抗環境風險的能力。
 
第九章 生態說
產業的生與死:產業與自然生物一般,其實有很大的一部份是決定機遇與環境的選擇,企業的生態環境,同樣主宰著企業的發展與生死。
生態說的核心理念:
  1. 存在就是目的:「生存」本身就是組織的目的,純粹是為了延續本身與族群的生命,使我們注意的焦點在於,組織如何從環境中取得資源,以維持本身的生存。
  2. 生死有命:組織如何由環境中取得生存所需的各種資源,而非組織對環境有和貢獻或影響。組織生存是配合環境進化而非進步的結果,重點應在於「適合」而非完美。
  3. 長時間、寬視野:運用較長的時間軸,去看待推論企業與提他各類相關利益組織或競爭組織之間的關係,以求組織的生存。
組織惰性-變革的阻力:
  1. 內部限制:投資已轉換成特定資產,成為「沈沒成本」限制了改變的能力;執行單位為維護既得利益而抗拒改變。
  2. 外部壓力:制度環境層面,法律與財務常常是最大的進入或退出障礙。其中社會大眾的期許,常形成一股對企業組織的正當性期望,如果驟然改變,會失去存在的正當性。例如台糖:以照顧蔗農、維繫台灣農業發展為其重要的使命。這項使命無疑減緩了它進行變革與調整的速率。
  3. 選擇限制:每位決策者都是獨立的自然人,俱有獨特的成長背景與經驗範圍,使決策者產生獨特的偏好習性或認知。
組織生態策略:
  1. 利基寬度策略:尋找一個有利於繁殖的「環境條件」集合。
  2. 生命繁衍策略:R策略的高量低值、K策略的低量高質。
  3. 策略同形與共同演化:A. 「強制同形」-組織所依賴的客戶、廠商或社會機構,對組織有許多期待或規範,組織為了取得正當性,並配合上中下游廠商,必須逐漸同形。B. 「模仿同形」-又稱為「擬態行為」是組織為了規避風險,且能避免對手建立競爭優勢,主要是一種對不確定性與無力感的回應。C. 「規範同形」-透過訓練(教育與專業知識的統一)將相似的工作方式、價值觀傳遞到不同企業中,這些企業在相同的壓力下,自然會有相同的反應而趨於同形。
  4. 合作共生策略:A. 「共生關係」-雙方各得其利,雖然雙方利益未必同質同量,但仍為雙方所共認之公平交換,例如中衛體系(中心工廠與衛星工廠)。B. 「共食關係」-並存互相無損,但只對其中一方有極大的助益。C. 「寄生關係」-把自己寄託在另一個主體的身上、外部、內部藉以吸取寄主身上的資源。D. 「擬態關係」-一方未經另一方同意的情況之下,發展或模仿對方的行為、外形,以混淆環境中之其餘利益相關者,並藉此而獲利。

 

參考來源: 策略九說/作者: 吳思華/著 / 出版社:臉譜

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